Door zorgraden actief te laten nadenken over hun strategie, doelstellingen en acties, wil de overheid hun werking versterken. Een beleidsplan is een hefboom om dat te doen. Alleen is het niet evident om zo een plan op te maken. VIVEL ondersteunde zorgraden hierbij de afgelopen maanden met het begeleidingstraject EHBB – Eerste Hulp Bij Beleidsplan. Het werd een praktijkgericht traject met digitale en fysieke contactmomenten. Stafmedewerker Lie Verrijssen en coördinator Sjoert Holtackers geven graag een woordje uitleg.
Uiterlijk 17 november moeten de zorgraden een meerjarenplan indienen voor de periode 2024-2026. Waarom? En waarop legde het departement Zorg en Gezondheid de focus?
Sjoert: Sinds juli bestaan de zorgraden drie jaar als vzw. In die tijd moesten ze met voorlopige actieplannen en herwerkte versies van die plannen werken. Onder meer Covid stak hier een stokje voor. Nu dat allemaal achter de rug is en de hervorming van de zorgraden op til is, vormt een doordacht beleidsplan een belangrijke leidraad. Hoe kunnen ze een gezond financieel beleid voeren? Hoe versterken ze de band met lokale besturen? Het Departement Zorg schreef duidelijke richtlijnen uit voor dit beleidsplan. De zorgraden moesten 5 strategische doelen bepalen, minstens 2 inhoudelijke en 2 over goed bestuur. Het laatste was vrij te kiezen.
Lie: Veel zorgraden zijn best klein en hebben niet zoveel mankracht om een hele waslijst aan acties uit te rollen. Het gaat er dus om optimaal gebruik te maken van het netwerk binnen hun bestuursorgaan en de eerstelijnszone. Door een beleidsplan op te stellen bekijken ze hoe ze alle talenten en competenties het best kunnen inzetten met als uiteindelijke doel geïntegreerde zorg met de persoon en diens omgeving centraal.
VIVEL bood ondersteuning aan bij de opmaak van dit meerjarenplan. Welke begeleiding was dat concreet?
Sjoert: In 2022 liepen we al een traject met de zorgraden voor de opmaak van hun omgevingsanalyse, die belangrijke input vormt voor het beleidsplan. Het was een kortdurend en pittig traject. We organiseerden 3 webinars en werkten samen met het Consortium voor de eerstelijnsdata uit wat zo’n omgevingsanalyse allemaal moet bevatten. Op basis van al die info stelden we een sjabloon op waarmee zorgraden aan de slag konden. Aanvullend waren er 2 digitale begeleidingsmomenten mogelijk waarbij we 1-op-1 feedback gaven op de omgevingsanalyses.
Lie: Voor het schrijven van het beleids- en actieplan hebben we in 2023 ook ondersteuning geboden. We vertrekken van een brede ondersteuning op het Vlaamse niveau, die we verder verfijnen tot ondersteuning op maat. Op dit project toegepast: van sjablonen en webinars tot 1-op-1 gesprekken en begeleiding op locatie. Tijdens de webinars bekeken we onder meer hoe je data verzamelt en er pragmatisch mee aan de slag gaat, hoe je meerwaarde creëert, hoe je impact meet en hoe je acties meetbaar en impactgericht opstelt. Vervolgens kon elke zorgraad een intakegesprek aanvragen om actief aan de slag te gaan met het beleidsplan. Dit intakegesprek focuste op het in kaart brengen van het proces. Vervolgens konden ze beroep doen op een begeleidingsmoment waarbij we ter plaatse kwamen: daarbij gebruikten we participatieve methodieken om doelstellingen en prioriteiten te bepalen, en gezamenlijk acties te ontwikkelen. Soms was er geen nood aan begeleiding ter plaatse, en voerden we op afstand reflectiegesprekken of lazen een draft na en gaven daar feedback op. Aansluitend was er nog een follow-up gesprek.
Sjoert: Belangrijk is dat wij vanuit VIVEL de doelen niet bepaalden. We zetten wel de dialoog in gang en hielpen de zorgraden zo zelf knopen doorhakken. Vaak was een ‘onnozele vraag’ de trigger. En dit alles steeds in een veilige context. We adviseerden ook bij een heldere formulering en hoe dingen in elkaar te passen, zonder mee de inhoud te bepalen. Uiteraard is het Departement Zorg die zich zal uitspreken over de inhoud.
Hoeveel zorgraden deden een beroep op de individuele ondersteuning van VIVEL? Met welke vragen worstelden zij vooral?
Sjoert: Er tekenden 51 van de 60 zorgraden in voor een eerste consultatie. Samen reflecteerden we op hun eerste idee. Voor sommigen was dat genoeg. Anderen wilden wel nog verdere opvolging. Uiteindelijk hebben we een 25-tal zorgraden uitgebreid begeleid. Hun noden waren heel gevarieerd. Gewapend met heel wat oefeningen hebben we hen daarbij ondersteund. De krantenoefening bijvoorbeeld: wat wil je binnen 5 jaar lezen over jouw zorgraad?
Lie: Zelf gebruikte ik geregeld de Eisenhower-prioriteitenmatrix of de COCD-box. Vanuit hun netwerk kregen zorgraden namelijk heel wat input voor acties. Fijn natuurlijk, maar wat doe je daarmee? Je kan niet alles tegelijk uitvoeren. Onze methodieken hielpen bepalen welke acties prioritair waren en wat langer kon wachten. Ook in hoeverre ideeën realiseerbaar zijn, brachten we in kaart. Vaak worstelden zorgraden ook met het bepalen op welk niveau een idee zit. Is het strategisch, operationeel of zitten we op actieniveau? Soms begint het vraagstuk al met de beslissing of ze zelf acties gaan uitvoeren of ze gaan ondersteunen. Ook bij het bepalen van die rol boden we handvaten aan.
Wat is jullie opgevallen tijdens de begeleiding?
Lie: Per regio en per zorgraad verschilden de relevante thema’s en projecten. Tegelijk waren er uitdagingen die voor de hele eerste lijn gelden. Ik denk dan aan vergrijzing, armoede, tandzorg bij groepen in kwetsbare posities. En dat definieert dan ook de sterkte van de werking van zorgraden.
Sjoert: Ook toegang tot hulp- en dienstverlening voor mensen in een kwetsbare situatie keert vaak terug. Net zoals het belang van preventie, de uitdaging van personeelstekorten, diversiteit in een zorgomgeving, het bouwen van netwerken en zo meer. Heel wat zorgraden benoemden de eeuwige zoektocht van hoe ze mensen zoveel mogelijk kunnen betrekken zonder ze te overwerken. Sommige stafmedewerkers vinden het erg uitdagend om bestuurders te motiveren om bijvoorbeeld deel te nemen aan denkmomenten. Bij overlegmomenten en brainstorms moet je opletten dat je het tempo niet te hoog legt, zodat iedereen kan meedenken.
Lie: Veel besturen willen graag focussen op en werken aan inhoud. Ze willen dingen zien veranderen op het terrein. De primaire doelen van de hervorming zijn echter werken aan governance en motivatie. Dat voelt voor sommigen in strijd met die noden op het terrein. Echter: met een goed werkend bestuur begint alles, zeker in een organisatienetwerk. We moeten het zien als een kapstok om de werking de komende jaren aan op te hangen.
Waar zijn jullie het meest fier op in dit traject?
Lie: We probeerden ons heel flexibel op te stellen en op maat te werken, want de tijdspanne voor zorgraden om dit klaar te krijgen was heel kort. Ik denk dat we sterk ons best hebben gedaan om dit mee mogelijk te maken.
Sjoert: Als ik voor ons beiden mag besluiten: dit soort traject is vanuit VIVEL voor herhaling vatbaar. Het was heel intens en mooi, maar de volgende keer iets meer tijd hiervoor zou iedereen ten goede komen. Het moest nu allemaal op 8 maanden en dat was krap. Normaal doorloop je dit proces op 1,5 jaar. Dan kan je nog een stapje verder zetten.
